//
you're reading...
Cultura Organizationala

Autonomie si autenticitate in Organizatii


A fi autentic şi autonom în mediul organizaţional.

Abordări personale.

Având în vedere complexitatea problematicii, vreau de la bun început să precizez că în acest articol sunt abordate unele aspecte din cuprinsul acestei teme, care este mult prea vastă pentru a fi tratată exhaustiv,

O bază de pornire pentru mine este,  volens – nolens , propria experienţa profesională de peste 28 de ani în organizaţii, în diverse trepte ierarhice şi funcţii, de la bază la varf, trecând de la angajat la angajator şi furnizor de servicii pentru organizaţii şi persoane din organizaţii

Găsesc util să fac diferenţa dintre servicii pentru organizaţii (înţelegând aici grupuri sau indivizi), şi respectiv persoane ce se prezintă individual sau în grup în context civil, din afara organizaţiilor, dar care au fie activităţi, fie backround în organizaţii.

Apreciez că această diferenţă este semnificativă cel puţin din punct de vedere al tipului de contract: bilateral ori în 3 sau mai multe colţuri, deoarece efectul tipului de contract asupra procesului în sine, de la obiective la mijloace de atingere ale acestora, este elocvent. Apoi, vreau să remarc impactul major al organizaţiei asupra tuturor persoanelor care lucrează in aceasta, referindu-mă la influenţare, adaptare, modelare. Includ aici elemente ce pot fi încadrate in concepte de norme, valori, programe (  cum sa faci….).

In percepţie proprie, impactul amintit  este mai puternic în ultimul timp, în acord cu evenimentele de pe piaţa de capital, din economie şi din mediul de afaceri. Incepând cu concedieri, încărcări cu sarcini suplimentare a celor păstraţi în funcţii (apare aici şi sindromul „supravieţuitorului”), distress, teamă de concediere, lupta mai intensă pentru păstrarea postului, pentru succes în afaceri şi pentru piaţa – toate acestea şi înca multe altele lasă amprente puternice asupra psihicului uman. Modalităţile de coping sunt variate: de la adaptare „smooth” la gânduri şi trăiri disfuncţionale, comportamente notabile cu semnificaţii mai mult sau mai puţin clinice şi cu intensitaţi variabile.. Intâlnim sindromul de burn-out, owerwork, insomnie, neglijarea vieţii private şi/sau a familiei, somatizări, depresii, anxietate, tulburări ciclotimice, angoase, fobii, etc. Care ar fi locurile şi rolurile autonomiei şi autenticităţii în acest context?

În cadrul temei, aş vrea să mă opresc asupra a două aspecte practice cu care mă întâlnesc deseori în context organizaţional explicit sau aflat undeva în fundal.

Este vorba despre două categorii de atitudini faţă de utilitatea AT-ului şi în general a serviciilor profesionale de optimizare şi dezvoltare, în cadrul şi pentru organizaţii.

Una din atitudini este de respingere.Este cea mai frecventă dintre cele intâlnite de mine, din păcate. Această respingere se manifestă la diverse niveluri şi eşaloane decizionale şi îmbracă forme diverse, de la pasivitate binevoitoare şi refuz politicos până la agresivitate.

Cealaltă atitudine este de acceptare, cu forme variate de manifestare, de la entuziasm plin de energie şi uneori exaltat până la o curiozitate circumspectă.

Din punctul meu de vedere, AT-ul şi serviciile enumerate se adresează în special celor 20% dintre factorii ce determină succesul unei activităţi.

Am în vedere aici raportul 80-20 al lui Pareto şi mă refer la faptul că circa 80% din succesul unei activităţi constă in partea „hard” şi anume activitate lucrativă propriu-zisă, ceilalţi 20% fiind partea „soft” şi anume aspecte ce ţin de componenta umană a organizaţiei (aspecte psihologice, cultura organizaţiei, comunicare formală şi informală, motivaţie, etc.). Si se pare că cei 20% consumă 80% din timpul şi efortul general din organizaţie, aşa că nu mai pare un procent atât de mic şi „soft”.

Cele două atitudini de mai sus sunt „la vedere”, contrarii  şi aş putea spune confuzante.

In spatele ambelor atitudini se află grade variate de autonomie şi autenticitate. Nu pot afirma, fără o analiză de la caz la caz, că una dintre atitudini este (mai) autentică în defavoarea celeilalte. Si am aici în vedere definiţii larg acceptate ale autenticităţii: consonanţa dintre ceea ce spun şi fac, pe de o parte, şi ceea ce gândesc şi simt, pe de alta. A fi autentic înseamna şi a fi original, a fi in concordanţă cu realitatea. Intrebarea care se pune este: care realitate? Si a cui realitate?

Eu înclin să consider că, în termeni de realitate interioară, ambele atitudini au şanse mari să fie (relativ) autentice, chiar dacă, la prima vedere, această posibilă concluzie poate crea unele confuzii, în condiţiile în care, in termeni colocviali si tradiţionali, a fi autentic are o conotaţie puternic pozitivă.

Atributele de pozitiv şi negativ sunt relative, totuşi, oricât am încerca să le standardizăm.

Termenul de autonomie, în opoziţie faţa de heteronomie, presupune acţiunea prin sine însuşi cu condiţia internalizării normelor şi cerinţelor externe. Se poate vorbi de autonomia persoanelor cu ambele atitudini observate mai sus? Eu consider că da, însa întrebarea este: cât ţine de scenariu şi cât de adult, fie el funcţional, nu neapărat integrat?

In ambele manifestări observam aspecte comune ce apropie şi unifică cele două atitudini aparent ireconciliabile. Si mă refer aici la cultura socială românească, la scriptul nostru naţional (dacă se poate vorbi de aşa ceva) precum şi la scriptul individual. Impărtăşind aceeaşi istorie culturală şi psihologică, cele două atitudini, din perspectiva mea, nu sunt altceva decât capetele unei axe. Intre aceste capete fiind în mare măsură un vid şi nu un continuum de nuanţe care să facă trecerea gradată de la o extremă la alta, netraumatic.

Ce stă la baza acestei extremizări a atitudinilor, ce ne radicalizează atât de mult încât să ajungem in poziţii (aparent) ireconciliabile? O întrebare justificată, cred eu, din prisma celor două concepte: autonomie şi autenticitate. Observând societatea românească de după 1990 putem face liste nesfârşite de comportamente şi atitudini extreme, de la demonizare la idolatrizare şi nu mă refer aici la mediul politic bogat în astfel de manifestări, ci la societatea (mai mult sau mai puţin) civilă şi la mediul profesional. Putem începe o listă aproape nesfârşită de confruntări de acest gen: chiar povestea cu teroriştii din timpul revoluţiei, controversele despre „a fost sau nu revoluţie?”, apoi „ce ai făcut în ultimii 5 ani?”, continuăm cu „nu ne vindem ţara”, tarabele de pe Bd. Magheru sau de pe alte bulevarde şi din metrou, privatizările, „cuponiada”, excrocheriile financiare de tip piramidal, marile prăbuşiri bancare, problema restituirii pământului, casele naţionalizate, cluburile de fotbal, miturile companiilor multinaţionale, demonizarea unor categorii socio-profesionale, etc. Probabil că aceste manifestări ţin de procese interne de remodelare, de căutare, de punere în act a scenariului, precum şi de autonomizare în sens de (re)cucerire a autonomiei şi de experimentare a autonomiei şi autenticităţii. E vorba aici desigur şi de încercarea graniţelor şi limitelor, de internalizarea valorilor si normelor (noi), procese deosebit de delicate la vârsta matură a majorităţii celor implicaţi şi care sunt caracteristice primelor etape ale vieţii şi în nici un caz vârstei mature. De aici şi dificultăţile, excesele şi convulsiile individuale şi colective.

Revenind la aspecte mai paşnice şi mai la îndemâna noastră, ca profesionişti, ne putem întreba unde ne situăm, ca indivizi şi ca societate pe curba modelului lui Elisabeth Kubler Ross adaptat parcursului dezvoltării şi optimizării?  Probabil că unii dintre protagoniştii evenimentelor enumerate erau în faza de blocaj şi imobilism, alţii în faza de negare (uneori violentă) iar alţii manifestau în moduri proprii frustrarea. Puţini, din păcate, cel puţin ca sonoritate şi ecou au fost în zonele mai avansate ale curbei şi anume în etapele acceptării, dezvoltării sau integrării. Si cum furioşii au întotdeauna vocile mai puternice, rezultatul a fost de aproape fiecare dată nu un concert, ci un zgomot puternic, cu consecinţe sociale, economice şi de script dramatice.

Si cred că e vorba aici de script individual şi colectiv şi de regresie.

Si vorbim aici de istorii personale şi transgeneraţionale, toate codate în script, de circa 70 de ani de dictatură sau autoritarism, începând cu dictatura personală a lui Carol al II-lea, continuând cu Antonescu şi apoi cu comunismul, cu şi fără ocupaţie rusească. Toate acestea după numai o scurtă perioadă de început democratic şi de liberă iniţiativă, de câteva decenii de la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX, oricum sfâşiată de războaie, dintre care două mondiale.

Revenind la prezent nu pot să nu remarc cât de dificil este scriptul nostru, cât de încărcat de acest balast transgeneraţional. Avem în noi vinovăţii fără vină (vorba cântecului), tăceri vinovate, revolte interzise, libertate ucisă până şi în spirit. Si există frică şi faţă de societate, faţă de ceva nedefinit ce ar putea să vină „peste noi” pe neaşteptate şi să ne trezim apoi din nou într-un coşmar. Frica de nou, frica de schimbare, frica de sărăcie, frica de „celălalt”, frica de libertate, frica de succes, etc.. Si cât de bine (sau rău) se camuflează (şi se pun în act) toate acestea în agresivitate (uneori  pasivă), în intoleranţă „din principiu”, însă neasumată sau atribuită altcuiva (e convenabil ca altcineva sa fie de vină, nu?) , în atitudini de gen „Gică contra”, „drobul de sare” sau „capra vecinului”. Si dincolo de toate astea, ca în nuvela „Dragoste de viaţă” a lui Jack London, o foame teribilă de ceva concret, de dovezi palpabile ale statusului, manifestate în acumulare de bunuri şi averi, compulsiv şi „afişarea” acestora. Afişarea ostentativă de simboluri ale puterii, ale bogaţiei, ale masculinităţii sau feminintăţii nu sunt decât efecte şi „rezolvări” dureroase ale trecutului traumatic purtat în noi.

Revenind la temă şi anume la autonomie şi autenticitate, devine evidentă importanta acestora la nivel individual, social şi organizaţional. Chiar dacă este vorba despre nişte trebuinţe prea des  neinţelese, negate, evitate, ocolite, demonizate.

In acest context, atât pentru persoane ce activează în organizaţii (mă refer aici cu precădere la organizaţii cu scop lucrativ, de tipul companiilor) cât şi pentru funcţii şi departamente ale organizaţiilor (grupuri şi echipe), găsesc o utilitate deosebita matricei desconsiderărilor, în special în forma adaptată pentru organizaţii a lui Julie Hay ( Julie Hay – Steps to Success). Am găsit în ambele atitudini prezentate la început (acceptare şi respingere), niveluri şi intensităţi variate de desconsiderare. Pot enumera aici: desconsiderarea problemei, a potenţialului, a celuilalt, a semnificaţiei simptomului/problemei, a oportunităţii, a abilităţilor proprii, a capacităţilor furnizorului de servicii, etc. Toate acestea se constituie într-un material extrem de bogat, un teren vast şi de regulă dificil. Forma sugestivă, în trepte, a diagramei ca şi conceptele aşezate pe fiecare treaptă, fac acest model extrem de uşor de utilizat într-un proces interactiv. Terminologia este comună şi atât de familiară încât bucuria descoperirii de noi semnificaţii şi utilitatea practică imediată duc de regulă la un succes al demersului. Uneori chiar la entuziasm.

Utilizez acest instrument de lucru simplu şi eficient în lucrul individual în coaching. Parcurgerea treptelor o fac nu  explicit, ci conform metodologiei coachingului, mai subtil. Profesionistul din coaching, în accepţiunea mea, este „doar” un partener „invizibil” de drum, o oglindă obiectivă, tot atât de prezent ca şi aerul şi tot atât de folositor. Mă folosesc de treptele modelului ca de un ghid interior propriu pentru întrebari. Astfel, abordez pe rând şi progresiv cât mai multe dintre „trepte” prin întrebări adaptate problemei şi etapei.

Prin natura sa, demersul din coaching caută autenticitatea din noi. Prin toate acţiunile sale, coachul caută în client ceea ce este autentic: iar aici mă refer la dificultătile sale, capacităţile sale. Demersul are succes numai dacă decizia a fost luată pe baza autenticităţii. In proces adultul este descoperit şi pus în valoare în mod implicit prin căutare, descoperire şi conştientizare. În coaching se caută, se descoperă şi se valorifică autonomia. Autonomia în termeni de raţiune, analiză, sinteză şi decizie.

Utilizez modelul matricei desconsiderărilor în forma prezentată şi în lucrul cu grupurile în cadrul organizaţiilor. De această dată însă abordarea este diferită, însă tot adaptată situaţiei concrete. Una dintre căi este prezentarea treptelor şi conceptelor, de preferat într-o manieră interactivă, prin descoperire. Apoi utilizăm ca un cadru de referinţă modelul rezultat şi îl  completăm cu cazuri concrete din contexul analizat. Acest proces stimulează şi încurajează manifestarea autonomiei şi autenticităţii persoanelor implicate şi recompensează implicit aceste atitudini. Având în vedere modul interactiv şi dinamic, deschis de lucru, manifestarea autentică este un numitor comun către care tind în mod natural persoanele implicate. Funcţioneaza de asemenea şi rolul corector şi gratificator al grupului, astfel încât trainerul/coachul are un „simplu” rol de facilitator. Cei implicaţi fac din acest punct de vedere toată treaba. Ei sunt cei ce sancţioneaza, gratifică, acordă şi solicită permisiuni, protecţie şi putere, dau stroke-uri, totul sub îndrumarea facilitatorului. Participanţii fiind însă experţii domeniului şi cunoscându-se reciproc, au roluri foarte importante în acest proces de auto-reglare.

Un alt model important şi de folos în acest demers este diagrama poziţiilor de viaţă. In coachingul individual nu il prezint explicit, însă clientul este abordat în mod constant de pe poziţii OK-OK. De regula acest demers este receptat ca o invitaţie la a fi OK. Se câstigă permisiuni, protecţie şi putere în acest proces. Si ori de câte ori iese din starea de OK-OK, este în sarcina coachului de a-l ajuta să-si recâştige încrederea în sine şi în ceilalţi şi astfel să reintre în starea OK-OK. Iar atitudinea OK-OK are aspecte comune cu autenticitatea si autonomia.

In lucrul cu grupurile utilitatea diagramei este mai evidentă şi de regulă face parte dintr-un proces de învaţare, de acomodare reciprocă. Acest model conţine o serie întreagă de nuanţe, norme şi valori ce se asimilează în procesele de grup, direct prin practicare. Este un model extrem de puternic şi împreună cu matricea desconsiderărilor stă, pentru mine/în aprecierea mea la baza implementării şi altor tehnici şi abilităţi utilizate pe larg în lucrul pentru organizaţii: comunicare asertivă,  ieşirea din triunghiul dramatic prin transformarea acestuia în triunghiul învingătorilor, diagnosticarea jocurilor, analiza tranzacţiilor şi a stărilor eului, etc.

In fine, modelele dezvoltării umane, în special cele ale lui Erikson şi Levin mi se par interesante în context organizaţional. Căci însăşi adaptarea individului la contextul organizaţional specific presupune un proces complex de reconstruire interioară, deseori dureroasă şi profundă. Adaptarea nu poate fi doar exterioară, deşi rezistenţele interne imprimă această tendinţă. Acest proces are similitudini cu procesul însuşi de autonomizare specific etapelor timpurii ale dezvoltării umane. Presupune internalizări de conduite, norme, valori, până la autonomizare. Problema este că, spre deosebire de etapele timpurii (şi la timpul „potrivit”) ale autonomizării, la maturitate personalitatea este deja formată şi normele, valorile, modelele şi programele sunt deja „la locul lor”. Una dintre marile dificultăţi rezultă din contrastul dintre normele şi valorile internalizate deja, care sunt specifice mediului familial de formare şi, cele ale organizaţiei, de care sunt, evident, diferite. Uneori contrastante. Acomodarea cu cerinţele organizaţiei este resimţită de regulă ca un proces necesar nu numai în plan exterior, funcţional, dar presupune şi o asimilare şi internalizare a normelor şi valorilor organizaţiei. Prin similitudine cu un cristal, unde orice impuritate în reţeua crsitalină produce tensiuni interne ce întotdeauna duc la spargerea acestuia sub un anumit stres, presiunea organizaţională (cultura organizaţională), resimţită intern acut deseori, determină uneori regresia şi punerea în act a scenariului. Procesul adaptativ il suprinde astfel pe individ în alte etape de viaţa, ale maturităţii de data asta, cu alte comandamente şi nevoi (specifice vârstei) decat cele de (re)construcţie interioară în conformitate cu organizaţia, după cum se poate observa în modelul lui Erikson. De aici şi utilitatea altei diagrame, tot al lui Elisabeth Kubler Ross, cea a procesului de doliu. Am remarcat deseori zbateri foarte asemănătoare cu sus numitul proces de doliu. De la negare, la negociere, la acceptare şi reconstrucţie, toate sunt procese prin care se trece mai liniştit sau mai zgomotos. În aceste etape, autenticitatea şi autonomia personală constituie un suport necesar şi puternic, ele fiind o bază de referinţă şi putând fi asemuite unui far, în mijlocul unui ocean necunoscut. În cadrul acestui proces, analistul tranzactional poate fi un ghid, prezent sau mai estompat, care are, la îndemâna sa, instrumente eficace şi simple.Desigur că acest proces nu este întotdeuna atât de dramatic. Intensitatea procesului depinde de mulţi factori individuali şi organizaţionali.

A fi autonom şi autentic este necesar şi binevenit atât în plan individual cât şi în organizaţii, în special în aceste perioade dificile din punct de vedere socio-economic. Acest enunţ este in oarecare măsură un truism pe care mi-l asum. Procesele de (re) cucerire ale autonomiei şi autenticităţii sunt privite uneori cu reţinere sau teamă. Modelele prezentate foarte pe scurt sunt pentru mine o bază pentru abordarea autenticităţii şi autonomiei în context organizaţional. Aceste modele sunt şi instrumente eficiente, clare, simple de analiză si transformare.

Revenind la cele două atitudini extreme prezentate la început, de acceptare sau respingere a AT-ului şi în general a serviciilor profesionale de optimizare şi dezvoltare, în cadrul şi pentru organizaţii,  ţin să subliniez că dacă din punct de vedere individual procesul decizional al apelării la un specialist AT este mai simplu şi are implicaţii restrânse la nivelul individului şi a celor apropiaţi, în cazul organizaţiilor este mult mai complex. Decizia şi responsabilitatea formală este de regulă a managerilor la diverse niveluri şi implică părţi mai mari sau mai mici din organizaţie. Părti care înseamnă nu numai profit, în ultimă instanţă contabil vorbind, ci şi destine colective şi individuale. nseamnă şi valori umane dar şi organizaţionale imposibil de contabilizat, pe care eu le consider ca fiind de nepreţuit. Apreciez că valoarea unei organizaţii rezidă în oameni şi în ceea ce ţine de uman. Iar autonomia şi autenticitatea sunt două valori profund umane.

Anunțuri

Despre psihologludovicsandulescu

Esti intr-o dilema? Ai o suferinta? Simti ca este ceva in neregula in viata ta sau cu tine? Ai in mod repetat emotii nefiresc de puternice care te impiedica sa fii tu insuti, sa te porti normal, sa relationezi, sa lucrezi? Simti nevoia, suparator de des sau de intens sa te retragi, sa te izolezi, sa "fugi de lume" sau, dimpotriva, sa-i agresezi pe cei din jur? Esti lispit de chef, energie, motivatie? Esti excesiv de retras, timid sau speriat - pana la "blocare" totala? Ai o parere proasta despre tine? Ai uneori senzatii fizice extrem de intense, atacuri de panica, insomnii rebele, frici subite si fara o cauza aparent logica? Esti foarte nemultumit de cium esti tratat acasa, la job sau in cercul de apropiati? Uneori plangi fara motiv sau "din senin"? Porti in suflet emotii si ganduri pe care doresti sa le impartasesti dar nu ai cui? Iti este teama sa iti exprimi parerea, gandurile, emotiile? AI neintelegeri sau certuri frecvente cu partenerul/partenera si se pare ca nu reusesti sa ajungi nicaieri? Consideri ca viata este nedreapta, excesiv de grea, fara speranta sau fara rost? Iti este frica de oameni, de ce pot ei gandi despre tine? Iti este groaza sa vorbesti in public sau cu necunoscuti, transpiri excesiv, te inrosesti, te balbai in asemenea situatii? Iti este frica sa mergi cu liftul, pe scarile rulante, cu metroul, in spatii inguste, aglomerate sau vaste - deschise? Iti este groaza de inaltime sau animale? Adormi foarte greu - senzatia ca nu se mai opresc gandurile - sau te trezesti prea devreme, uneori dupa miezul noptii din cauza acelorasi ganduri sau emotii puternice? Ai ganduri ce par a nu se opri, indiferent de vointa ta - si te tulbura, te chinuiesc si nu te lasa sa fii tu insuti? Te ingrasi deoarece nu te poti abtine de la mancare, sau dimpotriva nu ai pofta de mancare deloc, sau dupa ce mananci excesiv te simit vinovat(a) si iti provoci purgatii sau vomismente? Ai trecut printr-un eveniment traumatizant de amintirea caruia nu reusesti sa scapi ( un accident, un deces, pierderea jobului, ruperea unei relatii, etc.) ? Ai probleme in cuplu. Daca treci prin asa ceva si simti ca viata ta este tulburata de aceste situatii, ganduri si emotii - inseamna ca ai nevoie de ajutor. Pot sa te ajut sa afli ce se intampla de fapt. Sa afli care este situatia ta obiectiv, realist si suportiv. Sa afli care sunt cauzele acestor simptome si mai ales ce se poate face pentru a iesi din aceste situatii. Cabinet individual de psihologie Ludovic Sandulescu, Bucuresti. Analiza Tranzactionala este un sistem psihologic creat de psihiatrul american Eric Berne in SUA in anii 50 cu scopul de a de a dezvolta un sistem psihoterapeutic eficicient. Analiza Tranzactionala a fost dezvoltata continuu de la Eric Berne de psihologi, psihiatri, consilieri si psihoterapeuti intr-un sistem psihologic umanist, cuprinzator, coerent, sistematic, coerent si mai ales foarte eficient utilizat in prezent cu deosebit succes in psihoterapie individuala si de cuplu, in consiliere, in educatie si in organizatii. In Analiza Tranzactionala gasim diverse scoli si abordari complementare si coerente, utilizarea si dezvoltarea de concepte, teorii si tehnici imprumutate din alte abordari ( de exemplu din psihanaliza, Gestalt, etc. ) si o vasta literatura si metodologie proprii. Pe langa psihoterapie si consiliere individuala si de cuplu, un domeniu extem de dezvoltat al aplicatiilor Analizei Tranzactionale este in domeniile educational si organizational: consiliere organizationala ( consilierea in management, consiliere in marketing, psihologie organizationala, analiza stilurilor de lucru, analiza starilor eului organizationale, analiza scriptului organizational, analiza stilului decizional, etc. ) analiza si optimizarea comunicarii, tehnici de stimulare a creativitatii si rezolvarii problememlor, teambuilding, etc.

Discuție

Niciun comentariu până acum.

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

Decembrie 2012
L M M M V S D
« Noi   Ian »
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31  
%d blogeri au apreciat asta: